AD di thyssenkrupp Elevator Italia: “Il nostro motto? Impossible is nothing”
Mohammed Alì in calzoncini e guantoni che si allena sul fondo di una piscina campeggia nell’ufficio di Luigi Maggioni, amministratore delegato di thyssenkrupp Elevator Italia, azienda leader globale della mobilità urbana con i suoi ascensori all’avanguardia, le scale mobili delle grandi città e i servizi innovativi di manutenzione. “Impossible is nothing” è il motto che abbiamo scelto, perché nulla è impossibile” ci spiega Maggioni con un sorriso. “Il nostro ascensore orizzontale, MULTI, è fra le migliori 25 invenzioni del 2017 recensite sul Time, MAX, invece, un rivoluzionario servizio di manutenzione predittiva con servizi basati sul Cloud, è stato lanciato negli Stati Uniti con grande successo ed ora è in sperimentazione qui in Europa, in Germania e Spagna su diecimila impianti. L’analisi predittiva diventerà una realtà anche in Italia. Un passo in avanti se pensiamo che thyssenkrupp Elevator Italia cura la manutenzione di tutte le scale mobili delle metropolitane di Milano e Napoli: quando saranno tutte in rete, sarà molto più semplice garantire ai cittadini un servizio puntuale ed efficiente”.
Quali sono state le tappe fondamentali della sua carriera?
Dopo la laurea in Finanza Aziendale conseguita presso l’Università Federico II di Napoli, ho vinto una borsa di studio e ho avuto l’occasione di andare negli Stati Uniti, nel cuore della finanza mondiale: la New York Stock Exchange. Finita la borsa di studio: sono tornato in Italia e per 2 anni circa ho lavorato nell’Audit di PricewaterhouseCoopers a Napoli ed in contemporanea ho conseguito un dottorato di ricerca presso la Federico II. Un periodo davvero intenso che mi ha forgiato: non avere orari, riposi, feste comandate, fare molti straordinari, stare in giro per l’Italia, un avviamento al lavoro che consiglio. Subito dopo sono passato a Roma nel Transaction services (M&A). Dopo ulteriori tre anni sul mio percorso incontro la thyssenkrupp che stava facendo delle acquisizioni nel nostro Paese. Una collaborazione fruttuosa che è valsa una proposta: mi è stata offerta una posizione da manager per Southern Europe, Africa, Middle East a Madrid. Stavo puntando a Londra per tornare in un secondo tempo a New York, ma la Spagna mi ha attirato per una certa affinità con il nostro Paese. Da Madrid sono tornato in Italia in seguito ad una grande acquisizione di thyssenkrupp con il compito di seguire l’integrazione, poi sono passato nell’area finanziaria e al controllo di gestione, ho ricoperto poi il ruolo di Business Development Manager e per breve tempo direttore finanziario. Da cinque anni sono amministratore delegato di questa bella azienda per la quale lavoro da dieci.
Quali sono le virtù che si riconosce nel ruolo che svolge e quali i lati del suo carattere che vorrebbe migliorare?
Mi piace incontrare le persone che lavorano in thyssenkrupp personalmente, ascoltarle, guardarle negli occhi. Viaggio molto per questo motivo: la vicinanza con il proprio personale rinsalda le relazioni e facilita un buon clima aziendale. Anche quando dobbiamo assumere qualcuno, cerco di essere presente alla selezione perché l’obiettivo è che tutti coloro che vengono a lavorare per noi devono avere lo stesso spirito, quello che ha fatto crescere questa azienda: la forza del team. E’ indispensabile riuscire a fare squadra. Una virtù che mi riconosco è l’umiltà: il mio approccio non è mai da amministratore delegato. Ascolto e seguo. Dovrei invece imparare a delegare di più. La mia proattività ogni tanto è eccessiva e tendo a fare tutto da solo, senza aspettare pareri e risposte. Penso che se una cosa è giusta, bisogna farla il prima possibile.
Come coniuga lavoro e vita privata? Potrebbe descrivere un suo giorno lavorativo tipo e un momento di relax?
Un mio vecchio capo quando si parlava di questo argomento commentava così: “Impossible Balance”. Sono d’accordo con lui perché è un’impresa davvero ardua riuscire a trovare un giusto equilibrio fra lavoro e vita privata. Di prassi mi dedico esclusivamente al lavoro dal lunedì al venerdì, anche se non rinuncio mai ad accompagnare a scuola le mie due bambine. E’ un momento nostro a cui tengo tantissimo. Il fine settimana invece è tutto per la famiglia. Quando le mie figlie, che hanno sette e otto anni, erano più piccole stavamo a Milano, frequentavamo gli amici, facevamo sport insieme – alle mie piccole piace giocare a calcio – ma ora che sono più grandi riusciamo ad organizzare qualche week end lungo e piccoli viaggi anche all’estero. Alle bimbe piace praticare un po’ l’inglese, scoprono quanto siano utili le lezioni che frequentano durante l’anno.
Ci racconti uno dei suoi successi nei vari momenti: dalla sfida alle difficoltà, dal momento in cui ha temuto di non farcela al raggiungimento dell’obiettivo.
La più grande scommessa è stata fatta cinque anni fa, quando questa azienda non era così florida com’è oggi. Allora stava vivendo un momento difficilissimo con perdite pesanti. La decisione che fu presa fu rapida e decisiva: si cambiò radicalmente il management. Si passò da un management vecchio stile ad uno molto giovane. Cinque anni fa, quando divenni amministratore delegato, avevo trentacinque anni. Abbiamo messo in piedi un team di coetanei che ha portato questa azienda dalla perdita alla crescita. La vera sfida, però, era cambiare la cultura aziendale, altrimenti non si sarebbero raggiunti i risultati. Abbiamo creato lo spirito di squadra, una leadership salda che sfruttava la conoscenza e l’esperienza in azienda, perché le risorse erano state scelte internamente, valorizzando i talenti che avevamo in casa. Per quanto riguarda la strategia di business, abbiamo deciso di sospendere il business dei nuovi impianti, concentrandoci sulla manutenzione e l’ammodernamento di strutture già esistenti. Era una fase fondamentale per porre nuove basi. Nel frattempo abbiamo completamente cambiato brand: tutto il gruppo thyssenkrupp a livello mondiale ha ridisegnato la propria immagine, logo, promessa, storytelling. Un taglio con il passato che ha ci ha dato una nuova energia. Nei primi due anni da questa nuova partenza abbiamo migliorato il risultato annuale del 100%. Forti di questi risultati abbiamo riaperto le linee di business rivolte alle nuove costruzioni e quindi alle nuove installazioni.
Qual è il suo rapporto coi social network? Li usa per informarsi? Utilizza Linkedin? Trova che sia uno strumento utile per il suo lavoro oppure pensa che la quantità di inviti e di messaggi rischia di diventare invasiva?
Vivo i social network con grande serenità. Uso soltanto LinkedIn, su Facebook non ci sono più da tempo. Non mi pesa affatto essere contattato, ricevere informazioni. La maggior parte delle volte ricevo cose interessanti. Come gruppo su LinkedIn siamo diventati più attivi negli ultimi anni. Lo troviamo un ottimo strumento per veicolare sia all’interno – la thyssenkrupp ha 162mila dipendenti – sia all’esterno i nostri contenuti, il nostro brand, la nostra visione.
Parlando di sviluppo e trasformazione aziendale pensa che il settore Procurement possa e debba diventare più strategico?
L’e-Procurement deve diventare più strategico. Noi abbiamo iniziato ad attuare grandi cambiamenti anche in questo settore. Ci avvaliamo dell’esperienza del gruppo perché in Germania sul Procurement sono avanti di anni. Ci sono diverse thyssenkrupp in Italia: Elevator, Automotive, Acciai, ecc. Si riesce così a sviluppare una rete utilissima per la gestione degli acquisti, dei flussi, dei processi e per la condivisione di forniture strategiche. Ci sono alcuni accordi quadro, ma ogni Paese gode di una certa indipendenza. Quello che stiamo sviluppando a livello nazionale è una rete di Procurement per gestire al meglio alcune categorie: utilities, flotte aziendali, ecc.
Quali sono secondo Lei i settori in cui le aziende dovranno svilupparsi domani? Quali quindi saranno le principali sfide che dovranno essere superate?
Le aziende, come sta già facendo da tempo la thyssenkrupp Elevator Italia, devono investire nella digitalizzazione, la parola chiave del futuro.
Qual è il suo punto di vista sul mondo della consulenza?
La consulenza non è sempre indispensabile, ma in certi momenti aziendali diventa fondamentale: una crisi da superare o un momento di crescita da gestire in seguito ad una rivoluzione, come quella sul management che ho raccontato prima. In questi casi c’è bisogno di confrontarsi con qualcuno che ha una visione più “fredda” della realtà, che è meno coinvolto, può essere davvero utile e fare la differenza. Qualcuno che ti apre una strada o che ti fa vedere con occhi nuovi quella che hai intrapreso. Se invece parliamo di consulenza operativa, come presenza costante e vicina, penso invece sia utile proprio nel day by day.
Ti potrebbero interessare anche…
Business Portrait: Stefano Rizzo, Global Sourcing Director di Comer Industries
Business Portrait: Alberto Frausin, Amministratore Delegato di Carlsberg Italia
2 commenti